店面成为企业营销的支撑点
对于国家纺织产品开发中心主任李斌红来说，她第一次在网上尝试购物是次体验之旅。
她在凡客诚品注册为用户后，1点19分下订单，3点29分有邮件告诉她货品已经出库了。9日10点，她收到货品。
当李斌红收到货品，她坦言有些意外，打开以后，首先是一个浅棕色的纸盒，上面是非常清晰的凡客诚品的标准色和LOGO，“非常有视觉设计。”
再打开，两个深灰色的无纺布带子，装着套装和裙子。所有材料都是环保的。
而更重要的是，她指着自己身穿的衣服说，作为从事产品开发多年的工作人员，她确实觉得这套产品质量很好，甚至没有任何褶皱。
“这就是消费者的体验。”她说。
“凡客诚品推出了当面试穿，因为我们是货到付款，所以试穿之后用户不满意可退掉。”陈年说，客户体验的不是费用是品牌。
体验成为一个重要的环节
为此，例外店面形态也在不断调整。
2011年11月开幕的“方所”店开幕了，这是例外和台湾诚品书店合作的结果。
在这里，方所为读者精挑细选了大陆、港台4万种书刊及近万种英文出版物，其中设计、美术、建筑类书籍在国内都难得一见。
在这里，专门出售装点生活的创意产品，猫型手袋、日本瓷器以及小巧的品酒、美食、旅行的专业记录簿，这包括了60多个来自全球的环保生活品牌，其中40家是第一次引进中国。
在这里，有例外的最新男女装，还有着咖啡的味道。
其实，例外已在昆明和南京开了“双面例外”概念店铺，结合了服装与图书。文化艺术书籍与服装构成了一种别样的“内涵”。
尔后，公司又开设“双面例外”升级版——生态店，店面装修和陈设全部采用环保和回收材料，通过散布其间的衣服、书和家居与消费者进行互动，来呈现一种新的生活方式。
其实，在读EMBA之后，毛继鸿开始把更多的精力花在渠道创新方面。
“这是例外跨领域整合能力的一次尝试。”毛继鸿说，日本设计师川久保玲也曾做过类似的尝试——她在伦敦开设的Dover Street Market在时尚界引起了极大关注。
“最终目标肯定是希望世界上的人都会拥有中国人的生活产品，接受中国人的生活方式。”毛继鸿说。
然而，例外的专卖店曾有一个有意思的过程。2000年例外风格定型之后，在全国开了四五家专卖店，2004年跃升到近100家。
之后，全面收缩店铺数量，由100家店变成如今的60家。
值得注意的是，例外“减法”后，服装涨价“近一倍”。
不过，近60家店面却在近几年不断进行着“内部的动态调整”。比方说，“店面平均面积从原来100平米，增加到现在200平米”。
同时，“整个零售的形态，从原来更多青睐百货的店铺，转向Mall的形式，还有内街型、路边店的形态。”毛继鸿说。
显然，店面成为企业营销的支撑点。
实际上，十月妈咪在店铺形象上，也没少花精力。
由于孕妇最大的需求不是美和情感，而是安全与健康，十月妈咪放弃了柔和的粉色系，并从杭州木材厂运来很粗的木头，锯为薄片并刷成绿色，贴在墙上，营造健康生活的感觉。而视觉形象设计，十月妈咪以160万元整体打包给陈逸飞的首席设计师，成为对方最大的一笔合同。
而白领率先将“衣吧”的概念引入国内，在店中增设水吧和休息区，并提供新闻及时尚资讯。
在进行服务、氛围等创新之后，苗鸿冰开始艺术创新。白领艺术空间店是“白领”品牌最新形象的生活情境方式店，二层则被规划为一个永久艺术空间，用来举办艺术展览。
十月妈咪的做法则是在北京、深圳、上海地铁里大量地投放广告——高频率播放一首有关孕妇的歌曲。
尔后，他们又制作了一本书，竟然两个月就卖了2万本。
面对80后，“我们开发了一些延伸产品，比如记事本、胎教音乐、CD等。”十月妈咪董事长赵浦说，以此希望为消费者带来很多孕婴服务。
目前，他们正在筹建一个十月妈咪会，以会员方式，与消费者进行产后护理、健身等方面的经验交流。
其实，对于做精市场推广来说，它还包括几大方面：新品上市；特价促销；会员营销等。
而哎呀呀店面规划追求结构布局。
比如，店铺陈列一改过去饰品封闭陈列柜形式，采用开敞式货架，让顾客直接拿取货品，随意试戴，让消费者充分享受购物的快感。
同时，哎呀呀组建了一个逾百人的导师团队，每个导师负责50家加盟店的店面管理工作，平均每个月为每个店提供两次上门指导服务。
“哎呀呀2011年的目标是将每个导师的频率提高到一星期一次。”哎呀呀老总叶国富说。
而“一款货摆上货架后，如果一段时间没有人问津，销售终端马上就会做出反应。”百丽相关人员说，市场终端这种反应会很快反映到厂家的订单上。
其实，倾听消费者意见，是歌力思提升品质并且打动他们的方法之一。
为此，歌力思会员卡除了用来积分与会员管理之外，还可以记录店员与顾客的聊天要点，从顾客生活、工作情境、对产品评价，再到对产品颜色、面料、剪裁，甚至包括扣子的细节，事无巨细。
而在美国，只要每月交40美元会费，靓鞋网就会邀请好莱坞造型师每月为会员推荐五款时尚鞋。
当消费者在其网站注册时，它先了解你的喜好，问你二十多个问题。比如喜欢哪种时尚打扮、什么款式的鞋子、哪一个国际名牌等，注册后当月就有五双鞋推荐给消费者。
为此，利郎总裁王良星曾说，自己曾经患有零售人才“饥渴症”，几年前的极端做法是到处挖人。
其实，对员工进行培训，不失为一个好方法。
罗莱在2002年发现，终端员工素质低下，经营不得法，于是开始对终端员工进行培训，并把经验编写成《成功专卖店经营12台阶》，内容涵盖了导购员招聘、培训及考核激励方法等。其中有很多值得借鉴的地方，比如用人方面，他们讲究选人应由团队选，而不是老板选，因为新人是与团队合作并进行工作的。
而在诺奇，则实施“以老带新”人才复制计划，并规定，如果1名店长助理培养不出2名店长助理，将不能晋升为店长；一名店长培养不了2-3名店长就不能升任区域经理。
而步森就开始全面推行“舒服着装顾问”和“舒适购物服务”，并陆续对所有销售网点导购员及店长进行统一、规范的系统培训，使其了解产品及穿着搭配方面的知识，让同时公司对全国所有门店逐步进行调整，使消费者能享受到无微不至的度身服务和专业选购指导。
同样的，白领新员工都要到门店去实习，都必须蹲下来，为顾客量裤脚剪裤边。
在视觉空间店，为让顾客逗留时间延长到两三个小时，导购们必须学习艺术品知识、餐饮服务知识、管家服务知识、礼宾服务知识。
正是在导购的努力下，白领十多年培养了一大批优质顾客，累积消费上百万元的顾客不乏其人。
看来，人才才是根本。
