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“多品种、小批量怎么实现精益生产，标准化作业？”参数说明
| 培训方式： | 现场授课 | 内容： | 理论培训 |
| 型号： | 华工精益管理 | 规格： | 驻厂式咨询 |
| 商标： | 华工精益管理 | 主营产品： | 驻厂式咨询、拓展训练、企业内训、ERP系统 |
| 品牌： | 华工精益管理 |
“多品种、小批量怎么实现精益生产，标准化作业？”详细介绍
北欧家族企业制造中心总经理问：我刚刚跳槽到一家北欧家族企业，公司是生产测量仪表的，以前都是小作坊类型。现在在推行精益生产，比如标准化作业，VSM。但是公司产品是可定制的，所以种类很多。客户可能定了8台A，1台B，3台C，（产品族大概有十几大类吧，由于大小体积差别比较大，分别在三条产线装配），一天的产能也就几十台，一条装配线上4到5个人，由于生产仪器巨大，另外5个人分散在工厂的几个角落生产零件。想问一下这样的情况有什么方案或者值得借鉴的案例吗？劳动密集型企业那样拆封动作貌似意义不大？怎么才能做好标准化作业？只有循序地改善没有突飞的技巧华工精益管理研究中心答：你出了个大难题，标准化管理的特点是越“大”越容易，越“小”越难，但肯定还是有解决方案的，让我们试着探讨一下吧。首先，做精益，不是为了“精益”而精益。一定要有明确的目的，或者说是需求。你们的需求是什么呢？订单过多生产不完需要提高效率？还是过程成本过高需要降低过程成本？因为信息不详细，所以只能先猜测了。按照经验判断你们的问题应该是客户订单不能及时完成，原因可能是：1、外购件质量和交付问题2、自制件效率问题（废品率等）3、检验效率问题（功能、密封性等）4、技术和工艺方面的制约（图纸、工艺的速度，bom不准导致缺件以及整改次数等）当然，还可能有其他很多原因，比如生产计划安排的不合理、业务人员盲目承诺客户交付期等等。没有详细的数据很难判断哪些原因是主要原因。不过问题发生在装配环节的可能性很小。教科书上经典的动作研究、连续流、拉动什么的都用不上了，从第二段的描述看得出你就想套用这些东西。标准化作业是大野耐一于1950年二战末期创立的，当时太平洋战争失利，日本本土遭受攻击，几乎所有的青壮年都被抽调到前线，丰田公司的生产线上人员流动非常频繁，而且有大量的妇女和老人，他们技能欠缺，所以要想让他们能正常操作就需要制作异常详细的操作标准，详细到任何人按照这个标准就能马上工作。比如说，我们现在有些作业指导书上会写“将结合面表面擦拭干净”；而丰田的标准就是“用XX型号的纱布，用什么样的姿势（有配图），用什么样的力度，前后推拉几下。”反观我们现在的企业员工，尤其是有一些年头的企业，其实并不需要这些东西，师傅带徒弟都带了好多茬了，虽然操作上会有一些个人习惯的不同，但是毕竟大家都能生产出合格产品，真的没必要去套用丰田模式，丰田那种特定的历史背景恐怕不会再有了。现在说说具体怎么解决吧。这里要先解决一个矛盾。有时候老板想做精益是踏踏实实地想提升企业的管理水平；而有的时候他确实只是想做所谓的“精益”。你的老板是什么情况？如果是踏踏实实想做点事，那么你做的改善会很有效果，指标会明显改善，但是书本上的“精益”理论在你那里恐怕很不明显。别人有可能会说三道四“就这就是精益啊？没什么神奇的嘛，这样的改善我们也会。”这就是为什么中国一提精益就要去做“看板”的原因，既有“里子”又有“面子”的事，谁不爱做啊。而你现在恐怕只有“里子”没有“面子”了。心态放平和后，搜集数据，踏踏实实地找出瓶颈环节。别说你那十几个品种不算多，就算再多的品种，“基本型”就那几个。按基本型做VSM，很容易确定瓶颈，根据瓶颈环节的具体情况判断用什么方式改，还不确定是不是操作问题呢，何来的标准化作业？公元前商鞅变法时治军的条例其实就是现在的“个人绩效+团队绩效”，足以证明，管理方面只有循序渐进地改善，没有突飞猛进的技巧。只是欧美处在改革开放30年生产力高速发展的年代，技术进步太快从而显得管理方面略有滞后，或者说制造业型企业前些年过多关注在技术发展，现在刚想起来提升管理了，仅此而已。注意学习精髓，先别去看技巧和方法。否则一个“看板拉动”可能就会困扰你很多年。
